전략 수립 프레임워크 활용

1. 목적 - 경쟁 전략의 수립

- 전략 수립 프레임 워크가 개발된 시대를 보면, 1950년대부터 1970년대, 즉 공업 사회의 절정기로 향하는 과정이다. 목적은 기업 전략과 수립하는 것이지만, 대 전제는 어디까지 나, 상품을 만들기만 하면 눈앞에 왕성한 수요가 존재 했다는 것이다.

- 수요가 없는 상황에서도 성공하는 기업은 분명히 존재한다. 고객이 원하는 물건을 계속 만들어내는 기업이다. 막 구워낸 뜨거운 파이를 둘러싸고 라이벌과 서로 고객을 빼앗는 게 아니라, 고객이 먹고 싶어하는 파이를 계속 만들어야 한다.

- 시장을 빼앗기 위한 '경쟁 전략' 보다 시장을 만들어내는 '수요 창조 전략'이 중요하다. 또 라이벌의 '시장 점유율' 을 빼앗기보다는 고객이 항상 자사를 생각하도록 만드는 '고객마인드점유율'을 확보해야 한다.

2. 대상 - 경영자와 경영 간부

- 전략 수립에 사용되는 대표적인 프레임 워크는 3C와 5Forces 말고도 SWOT, 4P, PPM 등 여러가지가 있다. 그런데 여기서 알아야 할 것은 애초에 이런 프레임 워크를 누구를 위해서, 누가 활용하느냐 하는 것이다.

- 대부분은 경영자 또는 경영 간부를 위해서, 학자나 컨설턴트가 전략을 제안할 때 사용하는 것이다. 하지만 경영자나 경영 간부를 위한 이런 도구들을 지금은 영업이나 사내 제안에도 사용하고 있다. 처음의 의도와는 달리 게층을 초월해서 사용하는 경우에는 문제가 발생된다.

- 첫째, 컨설팅 영업이라는 이름으로 영업 담당자가 처음 만난 상대에게 문제 해결의 프레임 워크를 사용하면 역효과가 발생하기 쉽다. 심리적으로 계산된 수준 높은 프레젠테이션을 하지 않으면, 구입에 대한 고객의 심리적 장벽이 높아진다.

귀와 마음을 열지 않은 사람에게 논리적 제안은, 일방적인 강요로 전락하는 것이다. 영업의 1단계는 고객의 말을 충분히 듣는 것이다. 고객이 원하는 것이 무엇인지 이해한 후에 제안하기 위해서 다.

- 둘째, 마케팅의 프레임 워크로 유명한 4P는 그것 한 가지만 사용해서는 전략과 전술을 끌어낼 수 없다. 목표 고객에 따라 고려해야 할 정보가 다르기 때문이다. 즉 4P는 3C 분석을 한 이후가 아니면 아무런 의미가 없다는 것이다.

프레임 워크는 30~40년에 걸쳐 수많은 컨설턴트나 학자가 수많은 상황에 맞춰 개발한 도구를 집대 성해 놓은 것이다. 따라서 여러 가지 프레임 워크가 뒤섞여 있는데, 그것을 제대로 사용하는 데에는 경영 컨설턴트나 광고 기획 자라고 해도 최소 2년이 걸린다고 한다.

- 일반적인 비즈니스맨이 일상 업무에서 능숙하게 사용하기 위해서는 사내 컨설턴트가 된다는 각오로 장기간 훈련해야 하는 것이다.

3. 과정 - 사실의 정리와 분석

- 전략 수립을 할 때 프레임 워크를 사용하는 이유는, 복잡한 정보를 정리해서 본질적인 문제를 끌어내고, 근본적인 해결책을 발견하기 위해서 다. 그런데 여기에서 지식 사회의 두 가지 딜레마가 발생한다.

1) 지식 사회에서 정보를 쉽게 정리할 수 있는 시장은 매력이 없다.

- 프레임 워크로 시장을 분석할 수 있다는 말은, 그 시장에는 이미 여러 라이벌 기업이 존재한다는 뜻이다. 즉, 라이벌과 비교되는 시장에 뛰어드는 것으로, 요즘 시장에서 비교되는 위치를 노리는 것은 어리석음의 극치다.

제품을 구입하기 전에 거의 인터넷으로 정보를 검색하므로, 비슷한 제품은 가격 경쟁에 휘말리게 되며, 이익은 한없이 제로에 가까워진다.

2) 프레임 워크를 사용해서 분석하면 자신의 발상을 기존 틀 에 끼울 수 있다.

- 웹사이트를 리뉴얼 하기로 했다고 했을 때 일단 3C 프레임 워크를 사용해서 경쟁을 분석한다. 구체적인 방법은 업계 별/분야 별로 같은 업종의 웹사이트를 비교하는 것이다. 차트를 만들어 업계 안에서 자사의 위치를 객관적으로 파악한다.

- 이후 차트를 보면서 되도록 동업자에게 지지 않는 위치로 이동하려는 전략의 방향성을 결정한다. 매우 논리적인 접근 법이다. 이렇게 자사의 위치를 객관적으로 파악하는 것은 굉장히 중요한 일이다.

하지만 요즘은 타사와의 비교 결과를 근거로 전략을 결정한다면, 이미 지는 싸움을 하고 있을 가능성이 있다.

- 타사 보다 우위에 있는 웹사이트를 만들려는 발상 자체가 타사를 뒤따르려는 추종자의 자세이기 때문이다. 그 결과로, 비슷한 카테고리에 뛰어들어서 도토리 키 재기를 하게 된다. 요즘은 고객에게 새로운 세계를 보여준 선구자가 입에서 입으로 전해지는 브랜드로 자리 잡는다.

그러기 위해서는 지금 있는 것과는 완전히 다른 것을 만들어내야 한다. 라이벌에게 이기는 작은 경쟁이 아니라, 고객의 마인드를 사로잡는 큰 경쟁을 해야 하는 것이다.

- 위에 2가지 딜레마를 감안한다면, 프레임 워크를 통해 명쾌하게 설명하는 프레젠테이션을 들을 때 오히려 두려움을 느껴야 한다. 기존의 틀로 정리한 순간, 자기도 모르게 기존의 사고에 물드는 바람에, 미래를 향해 나아가기가 어렵기 때문이다.

4. 실행 - 톱 다운 조직

- 공업 사회의 조직이 톱 다운 형이라면, 지금의 조직은 플랫(flat)형이다. 톱 다운형 조직의 전략 실행은 '전쟁'에 비유할 수 있다. 상관인 최고 경영자의 지시를 병사인 부하 직원이 실행한다.

사업 전략의 결정까지는 시간이 걸려도, 그 후에는 상관의 명령이 단숨에 조직에 침투해서 신속하게 실행할 수 있다. 하지만 지금의 플랫 형 조직에서는 전략이 침투해서 실행될 때까지 답답하리 만큼 시간이 오래 걸린다.

계층이 평평해지면, 조직에 전략이 침투하는 것도 빨라진다고 착각할 수 있다. 분명히 사내에 IT인프라가 정비되면서 똑같은 정보를 공유하기는 쉬워졌다.

- 반면, 사업 추진에 관한 정보와 권한이 분산 된 결과로, 똑같은 비전을 공유하기는 매우 어려워 졌다. 전략을 결단하는 과정 뿐 아니라, 침투하고 실행하는 과정에도 관계자들끼리 보조를 맞춰야 한다. 그러려면 실무자가 결론에 이르는 배경이나 과정을 납득해야 한다.

- 또 다양성을 존중하는 조직 문화가 중요한데, 이것도 전략의 원활한 침투를 방해하는 한 가지 요인이 된다. 새로운 수요를 만들어내기 위해서는, 다양한 사람들이 내놓은 정보를 사업 모델 개발로 연결하고 끊임없이 활용해야 한다.

그러려면 인간관계에 선천적으로 탁월한 능력을 갖고 있는 여성이 자연스럽게 힘을 발휘할 수 있어야 한다.

- 현재의 상황에서 초보자가 전략 수립 프레임 워크를 효과적으로 사용하기 위해서는 '경쟁전략'을 적용할 시장에서만 사용하는 편이 좋다. '수요 창조 전략' 을 제안해야 할 경우 공업 사회의 프레임 워크를 사용해도 나쁘지는 않지만,

그때는 조직 내부에서 발생하는 여러 가지 혼란을 극복해야 한다. 경쟁 전략의 도구를 사용하면서, 수요 창조 전략을 만들려는 것은, 총으로 위협하면서 축제 참가자를 모으는 것이나 마찬가지 일 수 있다.

관련 글: 잘 읽히는 비즈니스 글쓰는 방법

관련 글: 시장조사 신뢰도 평가기준 5가지

관련 글: '보완재' 성공 사례에서 배울점