보완재 성공 사례에서 배울 점 4가지

 

보완재 성공 기업 교훈 

보완재 성공 사례 

1. 비전을 좁히지 말고 넓혀라. 

- 어떤 보완재들은 눈에 확 들어온다. 핫도그와 케첩, 프린터와 카트리지, 면도기와 면도날, 오른쪽 신발과 왼쪽 신발은 보는 순간, 서로가 보완재인지 알 수 있다. 그렇지 않은 경우도 많다. 타이어 제조업체가 레스토랑 가이드를 제공하더니, 이 책자가 유명세를 타면서, 

결국 세계적인 레스토랑 평가의 기준으로 자리 잡았다. 맛있는 음식을 알게 된 고객들이 먼 곳에 있는 음식점이라 해도, 차를 타고 달려가도록 자극한다는 데서 시작했던 일이다. 

- 미국과 영국의 일부 극장들은 가격을 올리면서도, 더 많은 관람객을 불러들이고 있다. 더 좋은 영화나 더 편안한 좌석, 더 싼 팝콘을 제공하는 것도 아니다. 단지, 옆 공간에서 어린아이들을 돌봐주는 서비스를 제공하기 때문이였다. 

- 유럽의 전자상거래에서도, 더 나은 거래 조건이나 판촉 행사 또는 신제품을 제공하지 않으면서도 매출을 늘리는 업자들도 있다. 택배 물건 찾아가기 센터를 세워서, 고객들이 퇴근길에 자기가 주문한 물건을 찾아갈 수 있도록 한 것이다. 

고객 입장에서는 부재중에 집에 배달된 물건이 분실될 일이 없으니, 좋아할 수밖에 없다. 

보완재는 혁신적인 제품의 성공과 실패를 가르는 역할도 한다

- 아마존의 킨들은 간편한 휴대, 우아함, 가벼운 무게, 괜찮은 배터리 수명, 다양한 전자책 선택권, 상당한 저장용량, 쾌적한 독서 환경 제공 등의 모든 기능을 399달러에 제공한다는 점에서 전자책 시장에 혁신을 일으켰다고 생각하는 사람들이 많다. 

하지만 그것보다 1년 먼저 나온 소니의 '리브리에 LIBRIe' 역시 이 모든 기능을 갖추면서도, 가격까지 더 낮았다. 그런데도 주목 받지 못했다. 

킨들이 성공을 거둘 수 있었던 이유는 전자독서 e-reading의 기능을 한 단계 더 끌어올렸기 때문이 아니라, 전자구매 e-purchasting, 즉 무선 접속을 쉽게 한 보완재 덕분이라고 할 수 있다. 

킨들 이전에는, 전자책을 다운받으려면, 케이블을 사용해서 컴퓨터와 연결하고, 그 컴퓨터에서 책을 구입해, 파일을 전송해야만 했다. 그러나 아마존은 사용자가 무선 데이터 서비스인 위스퍼넷을 이용해 별도의 접속료나 무선인터넷 공유기 없이도, 

언제 어디서나 단 한번의 클릭으로 전자책을 킨들에 다운받을 수 있도록 만들었다. 

- 제품이나 사업의 경계를 너무 좁은 범위로 한정짓지 않는 것이 좋다. 고객들이 제품을 구입했을 때 제품의 어떤 점이 마음에 드는지만 물어보지 말고, 어떤 보완재가 있으면 유용할 것 같은지도 물어봐야 한다. 

성장과 혁신은 더 나은 콘텐츠 제공이 아니라, 더 좋고 더 싼 보완재에서 올 때가 종종 있다. 제품 간 연결 관계에서 성장과 혁신이 생겨난다. 

2. 낮은 가격을 책정하되, 어느 제품에 어떻게 적용할지를 알아야 한다. 

- 보완재를 이용하기 위해서는, 먼저 어떤 것이 보완재가 될 것 인지를 면밀하게 파악해야 한다. 그런 후 공급을 늘려야 위기를 피할 수 있다. 여기에 더해서, 보완재의 가격을 적절하게 책정해야 한다. 

'적절하게' 라는게 얼마일까? 

- 아이팟과 아이튠즈에 대한 애플의 가격 책정은, 보완재 가격 책정을 위한 이론 중에서 가장 유명한 '면도기-면도날 모델'을 위반했다고도 할 수 있다. 가격을 책정할 대는 "내구성이 높은 제품은, 가격을 싸게 책정하고, 수익은 소모품에서 올린다"는 것이 일반적인 생각이었다. 

질레트를 비롯해서, 여러 면도기 제조사들이 이 방식으로 수십 년 동안 효과를 보았다. 프린터와 카트리지, 비디오게임과 콘솔 같은 제품들도 이 모델 덕을 많이 봤다. 

- 애플은 수익을 나눌 때 테이블 반대편에 앉게 되는 협상 상대가 누구인지와 관계가 있었다. 소비자가 다운받는 모든 음원에 대해, 예술가의 권리를 소유하고 있는 녹음실은 단 한 군데였다. 

따라서 음원 가격을 협상할 때 애플은 을의 입장이었고, 마주 앉은 독점 기업은 힘 있는 갑의 입장이었다. 하지만 아이팟에서 얻을 수 있는 수익이 100달러라면 얘기가 달라진다. 애플은 수십 명의 제품 제조업체와 협상하기 때문에, 갑의 위치에서 가격을 결정할 능력이 있었다.

- '하드웨어는 낮게, 서비스는 높게' 가격을 책정하라는 규칙은, 면도기나 프린터처럼 한 기업이 하드웨어와 보완재를 모두 만드는 환경에서는 효과적이다. 하지만 애플의 경우는 두 가지 다 만들지 않았다. 

다른 기업이 따르는 일반적인 규칙이 아니라, 자신이 경쟁적 우위를 차지한 곳이 어디냐에 따라 가격을 다르게 책정했다. 

3. 사업 초기에는 자사만의 독점적 보완재를 만들고 지켜야 한다.

4. 가치 창출의 기회를 관리하려면 적과 친구를 제대로 구분해야 한다. 

- 고객을 위한 가치 창출에 있어서 보완재는 훌륭한 역할을 한다. 하지만 그 가치를 잡아두려고 하면, 그것에 대한 비용을 지불해야 혜택을 얻을 수 있다. 어떤 비즈니스를 하고 있던, 그 비즈니스가 다른 비즈니스의 보완재가 될 수 있는지 없는지를 아는 것이 중요하다. 

적을 친구라고 믿기 

- 2002년 월트디즈니 CEO 마이클 아이스너가 상원 상업위원회에 나가, 애플 컴퓨터의 "찾아라, 섞어라, 구워라" 라는 광고 문구가 소비자들에게 "이 컴퓨터를 사면 도둑질을 해도 좋다"는 인식을 심어준다고 주장하면서 갈등이 시작되었다. 

이후 그와 스티브 잡스는 공개적으로 입씨름을 벌였다. 이런 갈등 상황은 정치적 혹은 개인적인 문제로 치부하기 쉽다. 하지만 대부분의 경우, 보완재의 경제적 역할에 갈등의 진짜 원인이 숨어 있다. 한쪽의 이익은, 다른쪽의 희생에서 나오는 법이기 때문이다. 

친구를 적이라고 믿기 

- 신문사가 겪는 고통의 원인으로, 구글 같은 뉴스 취합 제공 웹사이트를 지적하는 경우가 많다. 이런 웹사이트는 이미 만들어진 콘텐츠를 돈도 지불하지 않고, 가져다 다시 무료로 재분배한다. 

그 결과 독자들이 자연스럽게 신문사 온라인 사이트가 아닌, 뉴스 제공 웹사이트로 몰려들게 된다는 것이 일반적인 생각이다. 

- 한쪽의 희생으로 다른 쪽이 이득을 얻는 제로섬 게임이라고 보는 것이다. 하지만 좀더 자세히 들여다보면, 여기에도 보완재 관계가 작동하고 있다. 뉴스가 사라진다면, 뉴스 제공 웹사이트는 독자들에게 아무런 가치도 제공하지 못하게 될 것이기 때문이다. 

하지만 자료가 보여주는 사실은 다르다. 상위권에 있는 뉴스의 경우에는, 많은 독자들이 뉴스의 출처를 확인하고 기사를 읽는 것으로 나타났다. 

- 2014년에 구글 뉴스에서 뉴스 출처의 순위를 분석한 결과, 구글 뉴스 중 독자들이 가장 많이 찾은 뉴스 출처 열 군데 모두가 '전통' 언론 매체였다는 것이다. 블로거나 신흥 디지털 기업은 한 군데도 없었다. 

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