기업의 고정비 관리

온라인 사업 고정비 관리의 예 (아마존)

- 가정에서 온라인으로 주문하면, 편하니까 아마존이 오프라인 소매점보다 장점이 있다고 생각하기 쉽다. 하지만 온라인 구매의 단점은, 구매한 제품을 받기까지 더 오랜 시간이 걸린다는 점이다. 아마존이 영업을 개시한 후부터 1997년까지만 해도 제품 배달에 1주일이 걸렸다.

- 고객이 가까운 서점에 운전하고 가서 책을 사는 데 걸리는 시간이 1시간이라면, 아마존의 책 배달은 6일 하고도 23시간이 더 걸렸었다. 고객 입장에서는 참기 힘든 시간이라 할 수 있다.

배달 시간을 줄이기 위해서 물류센터와 창고를 짓기 시작했다. 고정자산의 가치를 높이기 위해 수십억 달러를 투자해 2015년쯤에는 50개가 넘는 물류센터를 소유하게 됐다.

- 거대한 고정비를 투자의 개념으로 운용했다. 물류센터를 짓는 데 많은 비용이 들어갔지만, 그만큼 시장을 확장하기에 유리하다는 뜻이다. 성장하면서 동일한 제품을 경쟁사보다 낮은 가격으로 판매하는 비용우위도 커졌다.

2002년 아마존이 5,000만 달러의 성장을 이룰 때마다, 단가는 대략 30센트가 줄어들었다. (이윤이 적은 사업에서는 상당한 장점)

- 2002년 아마존은 다른 판매업자들도 수수료를 내고 아마존의 웹사이트와 주문이행물류센터를 통해, 물건을 판매할 수 있도록 하는 마켓플레이스라는 새로운 기능을 발표했다. 그리고 새로운 형태의 매장 결집을 시작했다.

아마존 제품의 판매에 불리할 수도 있었지만, 그보다는 더 늘어난 제품 판매량을 통해, 고정비 부담을 줄일 수 있는 혜택에 주목했다.

IT 서버 투자를 늘리다

- 2001년~2006년까지 아마존은 IT 서버 투자를 늘려가며, 월마트와 유사한 자신만의 IT전략을 도입했다. 미국 전역에 200만 개가 넘는 서버를 구축하게 된 것이다. 아마존은 그동안 투자했던 엄청난 고정비 부담을 줄이기 위해,

자사의 서버와 클라우드를 원하는 사람 모두가 사용할 수 있도록 개방했다.

- 2013년에 아마존은 클라우드 컴퓨팅 부문에서 세 손가락 안에 드는 기업으로 올라섰다. 이런 획기적인 성공은 클라우드 컴퓨팅이 아마존의 핵심 사업이어서가 아닌, 서버 구축에 들어간 고정비를 지렛대로 활용해 고객에게 어느 누구보다 더 빠르고,

더 나은 온라인 경험을 제공했기 때문이다.

- 월마트가 식료품 판매를 시작했듯이, 2007년에 아마존은 스트리밍 비디오 콘텐츠 시장에 진출했다. 콘텐츠 재배급 관리를 사들이기 위해, 할리우드 영화제작사에게 거금을 지불해야 하는 쉽지 않은 사업이었다.

하지만 월마트의 '우유'와 마찬가지로, 비디오 콘텐츠는 아마존의 기기와 e-스토어에 고객을 더 많이 자주 끌어들이기 위한 유인책이었다.

- 프라임 멤버쉽 가입자들에게 비디오 콘텐츠를 제공한 뒤 고객 총지출은 증가했다. 그 덕분에 아마존은 고정비 부담을 더욱 줄일 수 있었다.

월마트와 아마존의 공통점

- 더 많은 제품과 더 많은 상점을 통해, 고정비 부담을 줄여나간다. 고정비 부담을 낮추면서, 새로운 이익의 흐름을 찾아낸다. 고정비 부담이 높은 기업이라면, 이런 전략을 어떻게 실행하느냐에 성공 여부가 결정되는 것이다. 이 원칙은 오늘날 콘텐츠 비즈니스 시장에도 적용된다.

- 자연스럽게, 거의 반사적으로 비용 절감이라는 방식을 떠올리게 된다. 하지만 몇몇 미디어 기업은 이런 전형적인 방식에 의존하지 않고, 특이하면서도 훨씬 더 효율적인 전략을 취했다.

타사와 고정비를 공유하는 전략 (펭귄 하우스)

- 전자책이 폭발적으로 성장하면서, 출판업자들은 인쇄 인프라를 둘러싼 고정비 부담으로 어려움을 겪었다. 컨설턴트와 업계 전문가들은 주로 소유자산과 고정 인프라를 없애야 한다고 얘기했다. 인쇄와 유통을 아웃 소싱함으로써, 고정비를 가변화하라는 것이었다.

하지만, 펭귄 하우스는 고정비를 가변화하기 보다, 인쇄에 투자를 거듭하면서, 고정비를 늘리는 방식을 택했다. "종이책이 사업의 80%를 차지하고 있는 상황에서, 고정비 부담을 피하기만 하는 것은 위험했기 때문이었죠"

펭귄하우스는 좋은 책을 만들고, 적절한 타이밍에 서점에 배달하는 방식이 우리 곁에서 금세 사라지지 않을 것이라고 확신했다.

그래서 종이책 사업을 밀고 나가면서, 소매업자들에게 신속하게 책을 공급할 수 있는 능력을 키우는 데 중점을 두었다. 우위를 차지하기 위해 고정비에 집중 투자한다. 그다음 고정비를 자사의 사업뿐만 아니라, 다른 업자들의 사업에까지 골고루 분산해, 부담을 줄여간다.

제3의 출판사가 거둔 이익으로, 자신은 수백만 달러의 수입을 벌어들인다. 장기적으로 종이책 시장의 하락에 직면한 출판사 치고는, 아주 좋은 결과를 얻어냈다고 할 수 있다. 그들이 콘텐츠 연결에 집중했기 때문이다.

고정비를 줄이고 퀄리티를 높이다

- 잡지와 달리, 일간신문은 뉴스 속보를 다뤄야 한다. 뉴스 속보는 마감 전쟁을 의미한다. 막판까지 거듭되는 혼란과 다급한 기사 작성을 뜻한다. 이것도 비용을 증가시킨다. 콘텐츠를 제시간에 완성하기 위해서는, 막판에 뉴스룸의 자원을 충분히 높은 상태로 유지해야 하기 때문이다.

- 경제학에서에서는 이것을 '최대 부하의 문제점'이라고 한다. 공장은 최대 부하가 생길 때, 전력 수급을 충족시키기 위해 충분한 전력이 필요하다. 문제는 최대 부하 시간이 아닐 때도, 초과 설비와 초과비용이 발생한다는 것이다.

일반적으로 뉴스는 예상할 수 있는 것이 아니라고 생각한다.

- 십스 테드 CEO 롤프 에리크는 "무엇이 뉴스 주제가 될지 대부분은 며칠 전에 알 수 있습니다. 지진이나 테러 공격 같은 돌발적 사건이 아닌 이상, 뉴스는 사실상 대부분 예상 가능합니다. 그래서 무작정 기다리기보다 2~3일 전에 계획해서 기사를 작성하기로 했습니다.

그러고 나면 신문을 만들기가 훨씬 더 쉬워질 테니까요."

- <가디언>의 편집장 앨런 러스브리저는 이 아이디어를 듣고, 본인이 직접 자기 팀과 함께 신문에 나온 기사 중 이전 24시간 동안 일어난 일과 관련이 있는 기사가 몇 개나 되는지 세어 보았다. 기사 중 70%가 24시간 이전에 이미 알려진 주제를 다룬 기사였던 것이다.

- 그 이후로 SVD는 뉴스 생산에서 소위 '계획된 언론'으로 접근 방식의 방향을 바꿨다. 계획된 언론의 핵심은 취재와 편집을 분리해, 각기 다른 속도로, 한쪽은 빠르게, 다른 한쪽은 느리게 일을 진행하는 것이었다.